План продаж: как поставить, декомпозировать и что делать, когда он не выполняется
План продаж в большинстве компаний ставится так: берут прошлый год, прибавляют двадцать процентов, делят на двенадцать и объявляют отделу. Через два месяца план не выполняется, и начинается разговор о том, что рынок тяжёлый, а менеджеры не стараются.
Проблема этого способа не в оптимизме, а в непроверяемости: из числа «двадцать миллионов за квартал» невозможно понять, что делать в понедельник. Как поставить план, чтобы он раскладывался в конкретные действия? И что делать, когда он не выполняется?
Три способа поставить план
| Способ | Как считается | Когда подходит | Слабое место |
|---|---|---|---|
| От факта | Прошлый период плюс процент роста | Стабильный рынок, есть история | Не учитывает ни ёмкость рынка, ни ресурсы |
| От цели | Нужная прибыль → выручка → план | Есть жёсткие финансовые обязательства | Может оказаться недостижимым физически |
| От воронки | Ресурсы и конверсии → возможный результат | Всегда, как проверка первых двух | Требует достоверной статистики воронки |
На практике работает связка: план ставится от цели, а затем проверяется расчётом от воронки. Если цифры расходятся вдвое, план придётся либо снижать, либо докладывать ресурсы — лидов, людей или обоих.
Способ «от факта» пригоден только как ориентир. Он не отвечает на главный вопрос планирования: хватит ли того, что у отдела есть, чтобы этот план выполнить.
Формула через воронку
Расчёт, который делает план проверяемым.
Выручка = Лиды × Конверсия в сделку × Средний чек
Пример. Отдел получает 400 лидов в месяц, конверсия в сделку 8%, средний чек 120 000 ₽. Возможная выручка — 3,84 млн ₽. Если план поставили в 6 млн, разрыв закрывается только тремя способами: больше лидов, выше конверсия или больше чек. Четвёртого нет, и «работать усерднее» в этот список не входит.
Дальше считается обратная задача: какой из трёх множителей реально подвинуть и на сколько. Лиды упираются в бюджет маркетинга, чек — в продукт и политику скидок, конверсия — в работу отдела. Обычно быстрее и дешевле всего двигается конверсия, потому что она не требует ни рубля дополнительных вложений.
Декомпозиция: от года до рабочего дня
Смысл декомпозиции в том, чтобы каждый сотрудник знал, что ему делать сегодня.
| Уровень | Что считаем | Пример |
|---|---|---|
| Год | Годовая выручка | 60 млн ₽ |
| Месяц | С учётом сезонности | 5 млн ₽ в среднем, 3,5 в январе |
| Отдел → менеджер | По людям, с учётом опыта | 5 менеджеров, новичку — половина плана |
| Сделки | План ÷ средний чек | 1 млн ₽ / 120 тыс. = 9 сделок |
| Воронка | Сделки ÷ конверсия | 9 / 8% = 113 лидов в работу |
| День | Активность | ~6 лидов в день, ~15 разговоров |
Правило распределения между людьми: план не делится поровну. У менеджера с наработанной базой и у новичка второго месяца разные возможности, и одинаковый план демотивирует обоих — первого недогружает, второго заранее делает неудачником.
Где декомпозиция ломается
Дойдя до дневного уровня, большинство останавливается на количестве звонков — и здесь система даёт течь. Показатель «пятнадцать разговоров в день» выполняется механически: короткие звонки, формальные касания, галочки в CRM.
Чтобы нижний уровень декомпозиции работал, в нём должен быть не только объём, но и качество: сколько разговоров закончились назначенным следующим шагом, в скольких выяснен бюджет. Иначе план раскладывается в имитацию деятельности. Подробнее об этом — в материале про KPI менеджера.
Сезонность
Ровный план на двенадцать месяцев — источник ложной тревоги в январе и ложного благополучия в ноябре.
Считается сезонность просто: берётся выручка по месяцам за два-три года, каждый месяц делится на среднемесячную. Получаются коэффициенты, на которые умножается ровная доля годового плана. Если январь исторически даёт 0,7 от среднего, план января — 70% от одной двенадцатой.
Осторожность нужна с короткой историей: на одном годе данных сезонность неотличима от случайности. И с изменившимся рынком — коэффициенты трёхлетней давности могут описывать бизнес, которого больше нет.
Прогноз и план — разные вещи
Их путают чаще, чем план и KPI.
План — обязательство. Это цифра, которую компания хочет получить, и она в норме амбициознее текущей траектории.
Прогноз — оценка. Это цифра, которую компания получит, если ничего не менять, посчитанная по текущей воронке и историческим конверсиям.
Пользы от прогноза больше, чем принято думать: разрыв между прогнозом и планом, посчитанный в середине месяца, — это ровно тот объём, который надо закрыть управленческими действиями. Компании, которые смотрят только на план, узнают о его невыполнении в последний день.
Приём: считать прогноз еженедельно по сделкам в воронке с поправкой на конверсию каждого этапа. Сумма «сделки на этапе × историческая конверсия этапа» и есть ожидаемая выручка.
Когда план не выполняется
Самый частый вопрос и самое поверхностное место в чужих статьях, где обычно советуют «усилить контроль». Причин ровно три, они видны из формулы, и лечатся по-разному.
| Причина | Как обнаружить | Что делать |
|---|---|---|
| Не хватило лидов | Лидов меньше планового числа | Вопрос к маркетингу и бюджету, отдел ни при чём |
| Просела конверсия | Лидов достаточно, сделок мало | Разбирать разговоры: где именно теряются клиенты |
| Упал средний чек | Сделок достаточно, выручка ниже | Скидки, изменение микса продуктов, работа с апсейлом |
Первым делом надо понять, какая из трёх, — иначе лечение попадает мимо. Классический промах: план не выполнен из-за падения трафика, а руководитель усиливает давление на менеджеров. Отдел выгорает, конверсия падает ещё сильнее, и проблема из одной становится двумя.
Отдельно про конверсию. Это единственный множитель, который целиком в руках отдела, и единственный, чей провал не виден в CRM: там записано, что сделка проиграна, но не то, что менеджер не отработал возражение и не назначил следующий шаг. Ответ на вопрос «почему просела конверсия» лежит в самих разговорах — какие этапы пропускаются, какие возражения роняют сделку. Как это разбирать, описано в материалах про этапы продаж и работу с возражениями.
План-факт анализ
Разбор, который имеет смысл проводить еженедельно, а не в последний день месяца.
Смотреть надо три среза.
- По отделу. Насколько идём по графику с поправкой на прошедшие рабочие дни. Простое деление факта на план в середине месяца обманывает: если из двадцати рабочих дней прошло восемь, ориентир — 40%, а не 50%.
- По менеджерам. Кто отстаёт и по какому множителю. Один недобирает лидов в работу, другой обрабатывает много и конвертирует плохо — это разные разговоры с людьми.
- По этапам воронки. Где скопились сделки. Затор на этапе «отправили КП» означает, что менеджеры не дожимают, — думают клиенты обычно меньше, чем принято считать.
Из разбора выходит список действий на неделю, а не констатация отставания. Если по итогам план-факта никто ничего не делает по-другому, встречу можно отменить.
Планы по отраслям
| Отрасль | В чём измерять план отдела | Почему не в выручке |
|---|---|---|
| Застройщик | Встречи в офисе, брони | Цикл 2–6 месяцев, выручка отражает прошлое |
| Агентство недвижимости | Встречи с собственниками, показы, договоры | Комиссия приходит нерегулярно |
| Автодилер | Визиты, тест-драйвы, контракты | Сильная сезонность и зависимость от стока |
| Клиника | Первичные записи и доходимость | Выручка зависит от врачей и услуг |
| Фитнес-клуб | Гостевые визиты, продажи и продления карт | Разные типы карт дают разный чек |
| Онлайн-школа | Доходимость до пробного, оплаты | Короткое окно решения, важна скорость |
| Банкротство | Консультации и подписанные договоры | Рассрочка растягивает поступления |
Частые ошибки
- План от потолка. Цифра, взятая из желаний собственника без проверки по воронке, не мотивирует, а обесценивает саму идею плана.
- Один план на всех. Новичок и ветеран с разной базой не могут иметь одинаковый план.
- План без декомпозиции. Если менеджер не знает свою дневную норму, план существует только на совещаниях.
- Декомпозиция только в количество. Нижний уровень должен включать качество разговоров, иначе выполняется имитация.
- Пересмотр в конце месяца. План, который снижают, когда стало ясно, что он не выполняется, перестаёт быть планом.
- Наказание вместо диагностики. Пока не определён провалившийся множитель, любые меры случайны.
С чего начать
- Посчитайте фактическую воронку за три месяца: лиды, сделки, средний чек, конверсия.
- Проверьте текущий план формулой — достижим ли он при этих цифрах.
- Разложите план до дневного уровня, добавив к количеству один показатель качества.
- Начните еженедельный план-факт с разбором по трём множителям.
- Если проседает конверсия — идите в разговоры, а не в мотивационные речи.
Последний пункт — самый доходный: рост конверсии не требует дополнительного бюджета, а её провалы всегда лежат в конкретных разговорах. Как их находить, разобрано в материале про контроль качества звонков.
Вопросы и ответы
- Как рассчитать план продаж на месяц?
- От цели и от воронки одновременно: посчитать нужную выручку и проверить формулой «лиды × конверсия × средний чек», хватает ли ресурсов. Если расчёты расходятся, план либо снижают, либо добавляют лидов и людей.
- Что такое декомпозиция плана продаж?
- Разложение общей цифры сверху вниз: год → месяц с сезонностью → менеджер → количество сделок → лиды → ежедневная активность. Смысл в том, чтобы сотрудник знал свою норму на сегодня.
- На сколько процентов ставить рост?
- Цифра «плюс двадцать процентов» ничем не обоснована. Обоснован рост, который подтверждается расчётом по воронке: например, конверсия вырастет с 8% до 10% при том же трафике — это плюс 25%.
- Что делать, если план не выполняется второй месяц подряд?
- Определить, какой множитель просел: лиды, конверсия или чек. Дальше меры разные, и до диагностики любые действия случайны.
- Чем план отличается от прогноза?
- План — обязательство, цифра, которую хотим получить. Прогноз — оценка того, что получится при текущей воронке, если ничего не менять. Разрыв между ними и есть работа руководителя.
- Нужно ли пересматривать план в течение года?
- Да, при значимых изменениях рынка, продукта или состава отдела. Не стоит только снижать план задним числом, когда месяц уже провален.